Cohésion : « Caractère d’un ensemble dont les parties sont unies, harmonisées ». Alors que la « distanciation sociale » est convoquée à longueur de discours, dans l’espace public et au sein des entreprises, elle interpelle en miroir la manière dont les managers vont devoir assurer la cohésion des équipes au moment où il s’agit de faire repartir l’activité économique.
Qu’est-ce qui, fondamentalement, fait la cohésion du groupe ? Confiance, loyauté, engagement, simple méprise ou vraie trahison, ce sont autant d’expression des flux d’énergie individuels et collectifs qui portent ou tuent la cohésion au sein d’une équipe. Ils disent la capacité de chacun d’abandonner ou pas un peu de ses inclinaisons individuelles au profit des objectifs du groupe. La cohésion est la résultante d’un processus de négociation permanent entre les intérêts particuliers et l’intérêt collectif. Il appartient au manager de réguler ce processus de négociation afin que les forces d’attraction exercées par le groupe à l’égard de ses membres les maintiennent à l’intérieur de ses frontières et en assure la cohésion.
Connaître son rôle et le rôle de chacun
Le premier élément de cohésion consiste à faire en sorte que les collaborateurs se connaissent, professionnellement et en tant que personne. Pour que ces derniers trouvent du sens à ce qu’ils font, il faut que les rôles soient bien définis, qu’ils comprennent le leur et celui des autres. Il est alors aisé pour le manager d’expliquer pourquoi chaque personne est à sa place, d’être en mesure de répondre objectivement à toute remise en question potentielle des responsabilités et des rôles des membres de son équipe. Or, c’est souvent ici que le bât blesse. Lorsque les performances ou les responsabilités des uns (qu’elles soient perçues ou réelles) ne sont pas reconnues, elles ouvrent la porte à toute interprétation de passe-droit, de deux poids deux mesures, d’un management de copinage donc de subjectivité. Réguler ces flux d’énergie ne veut pas dire pour le manager ne pas prendre en compte les souhaits légitimes d’évolution des uns, les situations familiales particulières des autres et de les accompagner au mieux. Cela signifie aussi la capacité à résoudre des conflits liés à des personnalités « difficiles » qui nuisent à la qualité des relations au sein du groupe et doivent être traitées par le manager sans faux-fuyant.
La cohésion est une force d’ordonnancement
La bonne dynamique de groupe dépend de la reconnaissance que chacun est à sa place, qu’il peut compter sur les autres comme ils peuvent compter sur lui. Les équipes de commandos sont à ce titre un bon exemple. Pouvoir compter sur chacun est, pour eux, non seulement une condition de réussite mais également de vie ou de mort. Ils sont recrutés sur leurs compétences techniques et leur force morale, chacun sait très exactement ce qu’il doit faire et connaît le rôle des autres, la mission est claire, les ordres cohérents et précis. L’engagement est total.
Organiser un management relationnel cohérent dans l’entreprise ne s’improvise pas.
Il s’agit d’être accompagné. L’Analyse Transactionnelle nous permet d’appréhender l’ensemble des transactions relationnelles à l’œuvre, de vérifier que la structure managériale d’autorité est bien alignée sur la mission, les valeurs, la culture de l’entreprise. Lorsque c’est le cas, les dissonances, les injonctions contradictoires se font plus rares. Le travail reprend son sens. Pour cela, nous intervenons à trois niveaux : organisationnel afin que soit en place un système managérial cohérent avec la mission et les valeurs de l’entreprise ; relationnel, de manière à assurer des interactions fluides entre les personnes ; individuel, par la formation ou l’accompagnement des personnes.
L’après confinement est une opportunité pour revoir les systèmes de management relationnels au sein de l’entreprise tant la situation risque de demander un engagement puissant et une cohésion au sein des équipes, sans faille.
Christian Paris, directeur d’Atorg